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  看業(yè)績提成。提成是常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式，是指獎(jiǎng)金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺(tái)汽車，可以得到三百元的獎(jiǎng)金；或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷售人員可以將每個(gè)月的銷售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。提成是對(duì)銷售人員激勵(lì)最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)方案。市場環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致銷售人員收入下降，導(dǎo)致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。提成基于當(dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。依賴提成的獎(jiǎng)勵(lì)方案，員工有點(diǎn)像公司的雇傭軍，他們達(dá)到目標(biāo)，拿走獎(jiǎng)金。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo)，無論是銷售額還是銷售毛利潤，其它的指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款、銷售費(fèi)用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計(jì)算。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎(jiǎng)勵(lì)體系。對(duì)此，可以對(duì)提成依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整，使得銷售團(tuán)隊(duì)不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。提成＝提成比例X KPI得分X 銷售額（毛利潤）提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的一個(gè)輔助手段。正確的的激勵(lì)方法是：基于薪水的獎(jiǎng)勵(lì)方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比。獎(jiǎng)薪比的意思是，當(dāng)銷售人員百分百完成任務(wù)時(shí)，得到獎(jiǎng)金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十，這個(gè)月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎(jiǎng)金。隨著公司的策略的不同，獎(jiǎng)薪比是變化的，當(dāng)公司希望采取積極的市場策略時(shí)，獎(jiǎng)薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些。這樣還不夠，超出業(yè)績目標(biāo)的銷售人員得到的獎(jiǎng)金比例并沒有提高，而沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的銷售人員的獎(jiǎng)金比例沒有降低。為了鼓勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是：獎(jiǎng)金＝月薪X獎(jiǎng)薪比X獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)XKPI得分平方在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵(lì)方案，因此上述的關(guān)于提成和獎(jiǎng)金的計(jì)算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)就是衡量這兩個(gè)方面的系數(shù)。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置。要想獲得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù)，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。例如，前面那位月薪5000元的銷售人員，公司的獎(jiǎng)薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個(gè)月可以得到2160元的獎(jiǎng)金。除了獎(jiǎng)金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案，前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充。 原問題：《提成由按銷售額提成變成按毛利提成，提成的點(diǎn)卻不變，這樣違法嗎》

  回復(fù)于 2023-01-04 09:04:33