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  公共部門HR管理中的激勵問題　　本文關(guān)鍵字:公共部門　　公共部門HR管理中的激勵問題:　　內(nèi)容摘要 當(dāng)今對企業(yè)等營利性組織中的激勵問題已有了許多探索和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵問題并未得到同樣程度的重視。公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對其激勵問題進(jìn)行專門的探討。本文首先對公共部門和企業(yè)各自的人力資源管理中的激勵環(huán)節(jié)作了一定的比較分析，進(jìn)而指出了我國公共部門人力資源管理中激勵方面存在的問題，最后針對這些問題的解決提出了一系列設(shè)想和思路。 關(guān) 鍵 詞 公共部門 人力資源管理 激勵 按照人力資源管理的有關(guān)理論，人力資源管理有四個基本目的：吸引、保留、激勵、開發(fā)。激勵是核心目的。激勵的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認(rèn)同和接受本組織的目標(biāo)和價值觀、對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的長期作用。因此，激勵才得以成為人力資源管理領(lǐng)域備受關(guān)注的一個話題。隨著我國公共管理改革的不斷推進(jìn)，對公共部門人力資源管理中的激勵問題進(jìn)行與時俱進(jìn)的探討就顯得尤為必要?！　∫?、公共部門人力資源管理和企業(yè)人力資源管理中激勵的差異 套用馬斯洛的層次需要說，公共部門和企業(yè)等營利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現(xiàn)形式可能不同。但是在兩種類型的組織中，需要被滿足的過程從外界刺激到目標(biāo)行為都有著明顯差別。這些區(qū)別主要是組織環(huán)境的不同所決定的，政府等公共非營利組織和企業(yè)等營利性組織在使命、愿景、組織架構(gòu)、運(yùn)作方式等方面各不相同，導(dǎo)致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用于兩種類型的激勵體系。 兩種激勵體系的一些區(qū)別體現(xiàn)在：　　1．目標(biāo)導(dǎo)向 任何形式的正式組織都可以通過定義自己的使命和目標(biāo)來明確自己的努力方向。企業(yè)可以圍繞利潤去制定目標(biāo)；相應(yīng)地，公共部門則主要致力于社會效益。這一區(qū)別預(yù)示著在公共部門中把組織目標(biāo)與個人目標(biāo)統(tǒng)一起來更為困難。企業(yè)員工的所得往往與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，因此企業(yè)的員工比較容易理解他們的利益和企業(yè)的利益是高度一致的；然而由于公共部門的分配屬于再分配環(huán)節(jié)，直接與國家財政關(guān)聯(lián)，故而員工的所得與其所在部門創(chuàng)造的社會效益難以建立一種直接、靈敏、有效的聯(lián)系。因此，若要將組織目標(biāo)根植于公共部門的員工心中，必然意味著艱巨的努力。如果缺乏這種努力，員工的個人目標(biāo)和組織的目標(biāo)將嚴(yán)重脫節(jié)，從而扭曲所有試圖利用愿景進(jìn)行激勵的嘗試。 2．分配形式 相對于企業(yè)而言，公共部門的分配形式靈活性較低。企業(yè)可以根據(jù)各自的情況量身定制薪酬體系，而公共部門則不能。在分配問題上，公共部門往往受制于既定的法律、政策、規(guī)定，通常同一系統(tǒng)、同一部門要遵循相同的規(guī)范。　　3．績效的評價 由于企業(yè)是獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此企業(yè)中績效的評價通?？梢圆捎孟鄬χ苯拥闹笜?biāo)，個人對組織的貢獻(xiàn)也能相對清楚地反映在公司的業(yè)績上；但公共部門作為一個龐大的社會服務(wù)體系，其員工的績效評價往往只能采取一些間接性的指標(biāo)，因為公共部門所創(chuàng)造的社會效益通常要在一個比較長的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，且有時無法以貨幣性的指標(biāo)去衡量。 4．約束機(jī)制 一個成功的組織離不開對員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個問題，一個是對這類問題的有效發(fā)現(xiàn)，一個是對這類問題的有效懲戒。對于第一個問題，公共部門解決起來可能更為困難，因為對公職人員的行為進(jìn)行監(jiān)督往往代價高昂，且難以靠一個部門本身來完成；而企業(yè)卻可以直接去考察結(jié)果，再從結(jié)果推出問題；對于第二個問題，企業(yè)和公共部門在手段上的取向也有所不同，公共部門傾向于采取行政性處分，而企業(yè)在更多情況下傾向于采取經(jīng)濟(jì)性的處分。 二、我國公共部門人力源管理中激勵方面存在的問題 1．組織目標(biāo)的迷失 組織目標(biāo)的迷失包括兩層意思。第一是組織本身目標(biāo)的錯位和混亂。我國的公共部門對自身的使命定位更像是管制而非服務(wù)，并希望通過公眾對自己的遵從來建立一種秩序，而不愿進(jìn)行對自身的反思，這種觀念本身對于激勵就是十分有害的；第二是員工目標(biāo)總是與組織目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。毫無疑問，個人目標(biāo)中關(guān)于生理、心理以及家庭的一系列正常愿望都無可厚非，但除此之外，員工對于組織的使命感和認(rèn)同感上存在著普遍的缺失，無法使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致。這些現(xiàn)象使組織目標(biāo)的激勵作用非常有限?！　?．流動機(jī)制的僵化 人力資源應(yīng)當(dāng)是一種有流動性的資源，而我國的公共部門長期以來對于人力資源的流動持保守態(tài)度，這從制度和觀念上都有著充分地體現(xiàn)。流動機(jī)制的僵化一是橫向流動的僵化，即缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則；二是縱向流動的僵化，即缺乏合理的升遷規(guī)則，典型的表現(xiàn)就是能升不能降。激勵的目標(biāo)在很大程度上是通過被激勵者的流動來實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)被激勵者發(fā)現(xiàn)沒有合理的途徑可以實(shí)現(xiàn)其所向往的流動時，便容易轉(zhuǎn)向不合理的途徑。于是，我國的現(xiàn)狀一邊是流動機(jī)制的僵化，一方面是投機(jī)性的流動大行其道，給有效的激勵帶來很大的困難。　　3．激勵手段的蒼白和匱乏 激勵有正向和負(fù)向之分，通俗的理解就是胡蘿卜和大棒。人的需要可以分為外在性需要和內(nèi)在性需要。外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中；而內(nèi)在性的需要滿足是通過工作活動中的體驗才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會工作活動中的趣味及任務(wù)完成時的成就感等，滿足此種需要的資源就存在于工作過程之中。表1對這兩種需要做了對比。 表1外在性需要和內(nèi)在性需要的對比 外在性需要物質(zhì)性需要工資、獎金、福利等 社會－感情性需要 信任、尊重、關(guān)懷，認(rèn)可，表揚(yáng)，賞識，自主權(quán)，友誼 內(nèi)在性需要 過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要 活動有趣而得到的快感，發(fā)揮才智的機(jī)會，挑戰(zhàn)性 結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要 成就感、貢獻(xiàn)感、自豪感（自身的主觀評價） 在合理的激勵機(jī)制下，A、B、C、D四種激勵組合都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮積極的作用。但目前在我國的公共部門人力資源管理領(lǐng)域，除B外的另外三種激勵組合都沒能得到足夠的關(guān)注?？梢哉f我國在公共部門人力資源管理的激勵環(huán)節(jié)上，內(nèi)在性需求經(jīng)常被忽視，更談不上對其進(jìn)行利用了，這使得A、C兩個區(qū)成為盲點(diǎn)。另一方面，負(fù)激勵的作用在我國公共部門中通常發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，約束機(jī)制一來本身蒼白無力，二來得不到有效的貫徹。我們經(jīng)常感到我國的公務(wù)人員毫無危機(jī)意識，因為他們心中根本沒有那么一個“大棒”。此外，在我國之所以難以全面和高效地應(yīng)用各種激勵組合的一個深層次原因是缺乏合理的績效評估體系。　　三、解決上述問題的構(gòu)想 1．原則 上述問題在我國的產(chǎn)生和形成有著復(fù)雜的背景和原因，正所謂冰凍三尺，非一日之寒。解決這些問題顯然是一項長期而艱巨的任務(wù)。要解決好這個問題，不但需要對癥結(jié)所在作出正確的把握和分析，還需要審慎地研究各種解決方案，考慮其會產(chǎn)生的各種正面和負(fù)面影響，最終選擇能夠穩(wěn)步解決這一系列問題的一套方案。 2．思路 解決上述問題，既要重視剛性規(guī)范的建立，又要注重柔性規(guī)范的建立。剛性規(guī)范側(cè)重于制度，即在公共部門系統(tǒng)逐步確立一整套合理有效的激勵制度，并使制度能夠得到堅決的貫徹和執(zhí)行；柔性規(guī)范側(cè)重于意識，就是通過改變公務(wù)人員的舊有觀念、提高公務(wù)人員的道德素養(yǎng)使之認(rèn)同并樂于接受合理的激勵規(guī)范。當(dāng)這兩種規(guī)范都發(fā)揮作用時，我國公共部門的激勵問題才可以期望得到解決。 3．構(gòu)想 基于以上分析，提出解決我國公共部門人力資源管理中激勵問題的若干設(shè)想：　?。?）逐步廢除公職人員的終身雇傭制，打破職務(wù)常任 通過引入優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制，從而使人員流動的激勵功能被嚴(yán)格地定位于個人潛能的發(fā)揮，使公職人員的選擇趨向于敬業(yè)。目前公共部門內(nèi)大范圍的終身雇傭制難以讓相當(dāng)一部分人產(chǎn)生危機(jī)感和責(zé)任感，也使得一大批庸庸碌碌的公職人員尸位素餐，只有打破這種格局，才能為有效激勵創(chuàng)造條件。 從管理實(shí)踐看，過去曾恪守職務(wù)常任制的美國，1993年以來裁減公務(wù)員竟達(dá)近30萬人。所使用的手段包括公共部門轉(zhuǎn)制、提前退休、一次性補(bǔ)貼等。美國的一些州甚至規(guī)定新進(jìn)入政府的公務(wù)人員不再享有職務(wù)常任的制度保護(hù)。此外，美聯(lián)邦政府已開始效仿私營部門，以越來越多的臨時工替代專職公務(wù)員，美國現(xiàn)有15．7萬政府雇員是臨時工，這既降低了管理費(fèi)用，又增加了靈活性。我國近幾年機(jī)構(gòu)改革中，大量政府公務(wù)人員的分流，也說明職務(wù)常任制已是過時之秋。 （2）提高公職人員的平均工資水平 提高平均工資水平并非解決諸如尋租等問題的靈丹妙藥，但卻是實(shí)現(xiàn)有效激勵的必由之路。工資水平直接關(guān)系到在社會中人對自己職業(yè)的歸屬感和自豪感，也有助于安全感的確立。假如一個人因為工資水平對自己職業(yè)的評價不高，那么很難想像其他的激勵手段會是有效的。 從世界范圍來看，我國公職人員的相對工資水平確實(shí)還有較大的提升余地。在公務(wù)員制度發(fā)達(dá)的國家，如新加坡，公職人員有著令人羨慕的工資水平，在社會中也享有較高地位，因此他們都有著較強(qiáng)的歸屬感?！　。?）建立科學(xué)公正的績效評估體系 現(xiàn)行的公務(wù)人員考核制度是工業(yè)經(jīng)濟(jì)下考核制度的延續(xù)，與新時期的要求相差甚遠(yuǎn)，急需改革和完善。主要表現(xiàn)在以下兩方面，第一是考勤制度。在傳統(tǒng)的人力資源考核中，公務(wù)人員的出勤狀況是考核的主要內(nèi)容之一。然而，在新的經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使辦公出現(xiàn)虛擬化，公務(wù)人員在家里同樣可以完成自己應(yīng)完成的任務(wù)。在美國一些州，公務(wù)員在家上班已成為合法，對人員的考核變成任務(wù)中心型，只要按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，就屬出勤合格。第二是績效評估制度。傳統(tǒng)的績效評估大都以個人績效為核心，并把評估結(jié)果作為個人評判的依據(jù)。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，組織內(nèi)部的團(tuán)隊合作、力量整合成為應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的必要手段。因此，績效評估應(yīng)以組織績效為核心，個人績效的評估應(yīng)以組織績效的優(yōu)劣為前提。同時，績效評估已不是個人評判的工具，而是把它作為提高業(yè)務(wù)能力的過程，強(qiáng)調(diào)以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的小組合作式業(yè)績管理?！　。?）嚴(yán)格公職人員的約束機(jī)制 激勵有正向激勵和負(fù)向激勵之分。公共部門的非營利性和強(qiáng)烈的集體業(yè)績性決定了正向的激勵只能在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，而無法像在企業(yè)中那樣采取跨度極大的正向激勵。在這種前提下，負(fù)向激勵就顯得尤為重要，而負(fù)向激勵的關(guān)鍵是建立一套嚴(yán)格的約束機(jī)制。這一措施并非是為了讓公職人員人人自危，而是為了使他們清楚自己所肩負(fù)的責(zé)任和使命，以及一個公職人員的職業(yè)道德規(guī)范。這一機(jī)制也能適時和有效地懲處那些違反職業(yè)規(guī)范的人，只有這樣才有助于擺脫目前公職人員權(quán)責(zé)不對等的問題，充分實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo)。 原問題：《結(jié)合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇腥绾握_使用激勵的各種方式》

  回復(fù)于 2022-12-01 14:15:47