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  【績效考核】 關(guān)于績效的一些觀點1、績效考核的目的和原則有哪些？如何將目的和原則深化到績效體系的搭建中去？ 2、結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的績效考核的區(qū)別以及各自的優(yōu)缺點分析？3、構(gòu)建結(jié)果導(dǎo)向型績效考核體系應(yīng)該如何下手，關(guān)鍵點在哪里？4、如何獲得大家對績效考核的認(rèn)同？5、績效考核如何實現(xiàn)軟著陸？又怎樣來檢驗其實施效果的好與壞？時間的問題，以上的就不一一展開了，我只是簡單的說說我的認(rèn)識和思路 【top-seer 西安先知企業(yè)管理咨詢有限公司 西北人力資源實訓(xùn)第一品牌 】1、目的：首先在建立績效體系前組織的負(fù)責(zé)人要認(rèn)真的想想為什么要績效，我一般用引導(dǎo)的一句話來說就是我們做的績效就是在的找一把尺子，用來衡量大家工作與組織目標(biāo)的差距。建議不要把績效的無限放大，聽起來看起來說起來都虛。2、目標(biāo)：搞清楚做績效的目的，就是要確定組織的目標(biāo)，一般由上至下，先確定公司層面，然后分解，思路不難，關(guān)鍵在如何分解，不再展開，我們的做法是下年度的工作方針目標(biāo)在10月份就開始做，兩個月才能做完，由公司高層先定戰(zhàn)略題綱和方向，確定下年度的經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)，研發(fā)目標(biāo)，人力資源目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)，管理目標(biāo)等等，然后各部門負(fù)責(zé)人按照目標(biāo)要求做相應(yīng)的實施方案和工作的細(xì)化分解，如何做？不再細(xì)說，大家懂的，不懂說了也不懂，呵呵3、標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)有了，要進(jìn)一步完成具體的績效考核的方案，簡單來說就是來確定獎和懲的標(biāo)準(zhǔn)，要保證績效的合理性，必須做方案的測算，我們一般按近兩年數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，做極值的測算，為了就是保證績效方案是可控的，符合公司預(yù)算目標(biāo)。4、分析和調(diào)整：在方案執(zhí)行后要進(jìn)行考核和對結(jié)果的分析和跟蹤，我們一般一季度出一次分析報告，對不符合要求的，或超出極值的要進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然調(diào)整要有理由，具體理由要看你的水平了，不再細(xì)說。我們方案的思路是對一項指標(biāo)如果連續(xù)兩個月超降標(biāo)準(zhǔn)40%，或連續(xù)三個月超降標(biāo)準(zhǔn)30%，都必須調(diào)整。以上四點只是根據(jù)我的實際工作說個大概的思路，太理論的東西就不說了，我們績效已經(jīng)做了近二十年了，版本一年年的在變，的確起來到了非常大的作用，有很多細(xì)節(jié)的東西有需求的可需要討論。至于目標(biāo)如何做的準(zhǔn)，怎么量化，量化的標(biāo)準(zhǔn)，考核的幅度等等這些問題，是要根據(jù)公司的要求來定制的，關(guān)鍵一點就是逐步完善，不可能一步到位，包括績效的思路員工能不能接受，考核的大小是不是適合，這些都需要培養(yǎng)，培養(yǎng)員工的習(xí)慣和態(tài)度.曾經(jīng)有兩個咨詢公司給我們做管理診斷和項目，給我們的評價就是公司的績效管理在公司發(fā)展中起到了相當(dāng)大的作用，也不是我一個人說好.我們的績效方案是二十年前老板親自做的，一直堅持和完善，其實不管是KPI，BSC等等，你能把一種用好就很了不起了，用不好是你沒本事，不要說這個工具不好.我們一般用在兩個地方：一是薪酬中的獎金，二是兩年一次的競爭上崗評估我以上說的主要是公司層面的績效管理，這是一級方案，我們還有二級和三級方案，三級方案才到具體的員工我們的績效就是以結(jié)果為導(dǎo)向的，也就是你所有的工作能力都需要導(dǎo)出工作結(jié)果，就借劉好的這句話，做為領(lǐng)導(dǎo)或員工不只是做判斷對或錯，關(guān)鍵是要對對的地方怎么發(fā)揮的更好，對錯的地方怎么的改正，這就是績效的評估和反饋，領(lǐng)導(dǎo)除了說對不對還要說怎么才能做對，要給予指導(dǎo)和幫助，這些工作我們都在做，現(xiàn)在劉好同志已明確指出我沒有提及到的地方就是績效的結(jié)果如何導(dǎo)出，如何在管理中運(yùn)用，劉好的問題非常好，那就請劉好談?wù)劊绾芜\(yùn)用了昨天關(guān)于劉好同學(xué)提到績效結(jié)果的應(yīng)用的問題，今天再在這里做個補(bǔ)充，的確這是一個非常好的問題，昨天我主要是關(guān)于績效體系搭建的思路進(jìn)行大概的說明，所以很多的細(xì)節(jié)都沒有提到，現(xiàn)就績效結(jié)果的應(yīng)用進(jìn)行補(bǔ)充績效結(jié)果是否只和“升官發(fā)財”有關(guān)？答案肯定不完全是，但必須建立關(guān)系，畢竟“升官發(fā)財”是一項非常適應(yīng)、直接有激勵性的方式，結(jié)合我實際的工作，績效考核結(jié)果應(yīng)用主要分兩個層面，一是組織層面，二是員工層面：一、組織層面：1、組織獎金的分配依據(jù)，也就是最直接月度考核組織考核的獎金多少。2、組織績效目標(biāo)與實際完成情況的驗證，通過驗證來分析超出或未完成情況的原因，一般從主觀因素和客觀因素進(jìn)行分析，也就是說超出部分是自身組織管理、運(yùn)營能力、操作技能、事故故障等等這些因素，還是外因素如市場宏觀情況、政治氣候因素、政策法規(guī)等3、績效改善的建議，通過驗證和分析，針對性的進(jìn)行績效改善措施，內(nèi)因一般通過培訓(xùn)、強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任，人力資源部一般將考核結(jié)果分析后，與被考核單位負(fù)責(zé)人溝通并確認(rèn)，分析改善建議報分管副總裁，依據(jù)批示進(jìn)行相關(guān)工作，當(dāng)然副總裁會根據(jù)考核結(jié)果對被考核單位負(fù)責(zé)進(jìn)行點評和指導(dǎo)，其實這一點是屬于員工層面上的績效應(yīng)用。4、年度組織和其相關(guān)負(fù)責(zé)人“評優(yōu)評先”的依據(jù)5、年度薪酬調(diào)整分配的參照依據(jù)，對只是參考，不作為主要因素考慮。二、員工層面1、獎金的考核，前提是建立具體的考核方案，比如我們的每個部門建立的三級考核方案。2、績效的點評和輔導(dǎo)，由被考核人的直接上級進(jìn)行，我們的形式是月度工作會議和日常的工作指導(dǎo)和輔助相結(jié)合，一般是先由被考核員工進(jìn)行工作完成情況匯報，工作分析和自我點評，直接上級進(jìn)行點評，當(dāng)然上級領(lǐng)導(dǎo)水平和專業(yè)能力等直接影響到點評的水平，怎么對下屬進(jìn)行點評，什么時候點評和點評什么，如何主持工作會議，這些請學(xué)習(xí)相關(guān)書籍，不再贅述。3、培訓(xùn)的依據(jù)。通過一定周期的績效考核，對特定的工作不能完成的很好的情況下，由員工上級提出培訓(xùn)需求，公司的培訓(xùn)培訓(xùn)需求主要獲取渠道。4、員工晉升、調(diào)配和退出依據(jù)。當(dāng)然晉升、調(diào)配和退出（辭退）的相關(guān)制度是必須建立的，而且要保證其的合法性，這個很好理解，不再贅述。上面提到的組織層面的績效結(jié)果運(yùn)用的第3點績效改善建議包括對組織目標(biāo)調(diào)整的內(nèi)容 原問題：《人力資源有關(guān)績效的問題》

  回復(fù)于 2022-11-08 02:53:59