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  1．所選派的管理人員對開發(fā)商的立項決策工作進行積極配合，對物業(yè)市場的細分、目標市場的定位、成本利潤分析、物業(yè)管理的標準和內(nèi)容等基本問題發(fā)表誠懇的看法和建議。 2．所選派的管理人員根據(jù)自己對業(yè)主和用戶一般需求的深入了解與把握，對物業(yè)規(guī)則設(shè)計中容易忽略的細節(jié)問題如空調(diào)位置設(shè)計的占地與美觀問題的處理，建筑物內(nèi)的管線布局怎樣考慮才能利于日后的維修養(yǎng)護等提供改進意見，避免或減少物業(yè)管理中的“先天不足”現(xiàn)象。 3．所選派的管理人員扮演“第二工程監(jiān)理”角色，按施工進度察看施工現(xiàn)場。 4．所選派的管理人員參與工程驗收，進行器材檢查、外觀檢查、性能檢查、功能測試、整潔情況檢查，并按整改計劃督促整改。 海外物業(yè)管理在前期管理動作中主要是與開發(fā)商及銷售商代理商緊密配合，促進物業(yè)租售，參與簽約活動；根據(jù)業(yè)主和使用人的要求、希望與建議，設(shè)計日后的管理模式，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，海外的做法是：在物業(yè)租售合同簽訂的同時，讓業(yè)主和用戶在有關(guān)物業(yè)維護、使用的“公共契約”上簽字，如《大廈公契》等開發(fā)商與物業(yè)管理公司依法制定的文件，并與物業(yè)權(quán)屬證一起作為檔案資料保存使用，還在住區(qū)管理工作正式啟動后張貼公布，便于對照執(zhí)行。另外，海外物業(yè)管理的前期運作內(nèi)容還包括： 1．始終保持公共場所的整潔。 2．嚴格控制和協(xié)助造訪者進出物業(yè)。 3．嚴格控制裝修人員進出物業(yè)。（新加坡的做法是：所建住宅物業(yè)是“空殼”，讓業(yè)主或使用者自我創(chuàng)造性的進行“第二次裝修”，但發(fā)達國家是先按物業(yè)裝修幾大流派或住戶愛好類型裝修好，將一個“完整”的物業(yè)移交給物業(yè)管理單位，并在3年內(nèi)不準再裝修） 4．保障停車安全。 5．精神飽滿、禮貌周全地接待來訪者。 6．全天候地做好住區(qū)的治安管理工作。 日本關(guān)西地區(qū)管理專家掘重裕說，物業(yè)管理貫穿于整個建筑物生命周期的一種業(yè)務(wù)，它從整個建筑物的設(shè)計、建造、維護保養(yǎng)一直到最后拆除是全程跟蹤服務(wù)的。因此，從建筑總體花費來看，基礎(chǔ)建設(shè)費用只占整體費用的25%，而維護管理費用則占75%，這與中國重基建而輕管理的資金分配方式有所不同。在傳統(tǒng)意識中，國內(nèi)常常把物業(yè)開發(fā)看成是開發(fā)商、設(shè)計院和施工單位的事，物業(yè)管理是房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時期與物業(yè)管理無關(guān)。所以，以前國內(nèi)的物業(yè)管理公司普遍對早期介入不重視。隨著對物業(yè)管理理論研究的深入，業(yè)內(nèi)人士普遍認為物業(yè)管理介入的時間越早越好。這個結(jié)論的得出可以說是對我國過去十幾年管理實踐經(jīng)驗和教訓的總結(jié)。 目前，國內(nèi)一些規(guī)模較大、管理較規(guī)范的物業(yè)管理公司已經(jīng)在接管物業(yè)時，進行早期介入的管理運作，并制定出相應(yīng)的管理標準程序。我國現(xiàn)在暫無全國性的物業(yè)管理法律，不能夠制定出統(tǒng)一的運作標準及程序。雖然有不少地方性法規(guī)、章程或條例出臺，但由于我國物業(yè)管理仍處于初始階段，有很多問題不是地方性法規(guī)所能解決的。早期介入具有以下作用： 1．有利于優(yōu)化設(shè)計，完善設(shè)計細節(jié) 我國疆域廣闊，地理環(huán)境與經(jīng)濟發(fā)展水平差距懸殊，這必然要對設(shè)計提出不同要求。比如在南方，高溫時間較長，空調(diào)用電量特別大尤其是一些商業(yè)大廈，就必須考慮電路的負荷問題。而北方，就要考慮取暖。這些物業(yè)管理中的實際問題，一般設(shè)計人員很難完全預(yù)料、估計，而有經(jīng)驗的物業(yè)管理公司卻十分清楚。因此，物業(yè)管理公司在項目設(shè)計階段，從業(yè)主或使用人的角度，憑專業(yè)人士的經(jīng)驗對所管理物業(yè)的設(shè)計進行審視，對不當之處提出修改方案，可優(yōu)化設(shè)計，完善設(shè)計中的細節(jié)，避免一些在后期工作中難以解決的問題。 2．有利于提高房屋建造質(zhì)量 由于物業(yè)管理公司在物業(yè)使用與管理方面擁有第一手資料，對于樓宇在長期使用過程中所暴露出的各種工程質(zhì)量問題十分了解，通過參與物業(yè)施工建設(shè)階段監(jiān)理，強化了施工過程中的質(zhì)量管理和監(jiān)控，并盡可能把房屋質(zhì)量隱患消滅在建造過程中，從而提高房屋的建造質(zhì)量。 3．有利于保證物業(yè)的使用功能 物業(yè)管理公司通過參與竣工驗收和接管驗收，按有關(guān)標準嚴格驗收，能確保房屋和各類設(shè)備及附屬配套設(shè)施正常的使用功能和使用安全。 4．有利于加強對所管物業(yè)的全面了解 物業(yè)管理公司要想做好物業(yè)及其附屬設(shè)施的維修養(yǎng)護工作，必須對土建結(jié)構(gòu)、管線走向、設(shè)施建設(shè)、設(shè)備安裝等情況了如指掌，對于圖紙改動或增、減部分作出認真記錄。例如；管線節(jié)點的設(shè)置往往和設(shè)計圖紙所標位置有一定差距，如果布置管線時不在現(xiàn)場作記錄，在后期管理中，可能就會出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。相對來說，物業(yè)管理人員對土建結(jié)構(gòu)部分了解得不用太深，而對設(shè)備安裝、管線布置等情況則應(yīng)充分掌握，便于后期管理。因此，如果目前條件不允許過早介入的話，設(shè)備安裝階段應(yīng)是較合適的介入點。由于加強了對所管物業(yè)的全面了解，就為竣工驗收、接管驗收打下了基礎(chǔ)，可提高驗收質(zhì)量，縮短驗收時間，對驗收中發(fā)現(xiàn)的仍需改進之處，也比較清楚，容易交涉和協(xié)調(diào)。 5．早期介入有利于后期管理工作的進行 物業(yè)管理公司通過早期介入，保證了設(shè)計、建造質(zhì)量和對物業(yè)的全面了解，對后期的物業(yè)管理就帶來了很多便利，既便于維修保養(yǎng)計劃的安排與實施，又能保證維修質(zhì)量，從而提高了工作效率和工作質(zhì)量。同時，在前期管理中，經(jīng)過一段時間的磨合，便于理順同環(huán)衛(wèi)、水電、通訊、治安、維修、綠化等各部門之間的關(guān)系，建立順暢的服務(wù)渠道，有利于后期管理工作的進行。 6．有利于樹立物業(yè)管理公司的形象 如果接管與入住同步進行，物業(yè)管理公司即使再努力，也會被各項繁雜事務(wù)搞得焦頭爛額，折騰不出頭緒，并且容易忙中出錯，以致嚴重影響物業(yè)管理企業(yè)的專業(yè)形象。 三、物業(yè)管理前期介入的可行性 物業(yè)管理前期介入，從前面的理論分析已得出其十分必要，但在現(xiàn)實中是否可行呢？下面我們就對物業(yè)管理前期介入的可行性進行分析。 （一）、從經(jīng)濟效益角度看 任何經(jīng)濟活動都要有成本支出，作為一個企業(yè)也必然要考慮經(jīng)濟效益，這是無可非議的。如果考慮物業(yè)管理前期介入的經(jīng)濟性呢？這可從三個角度來分析： 1．經(jīng)濟效益的可行性 從房地產(chǎn)開發(fā)的角度來說，增加這種行為有利有弊，存在著風險收益。利的方面：有物業(yè)管理公司介入，加強了決策、規(guī)劃的準確性，保證物業(yè)順利地開發(fā)；同時保證物業(yè)開發(fā)質(zhì)量，促進物業(yè)銷售，加快資金周轉(zhuǎn)。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入費用由房地產(chǎn)開發(fā)商負責承擔），假若物業(yè)管理公司提出返工建議，可能還增加工期等。綜合而知，房地產(chǎn)開發(fā)商雖然在前期介入中承擔了一定風險，但會帶來更大的收益，從經(jīng)濟性的角度來看，利大于弊，房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)該支持物業(yè)管理前期介入。 2．從物業(yè)管理公司的角度 物業(yè)管理公司從參與的角度來看，利的一面是：由于前期介入，熟悉了解物業(yè)，為今后接受新業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)，便于本企業(yè)進一步擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，占領(lǐng)業(yè)務(wù)市場。不利的一方面是：可能增加成本費用（如果費用由物業(yè)管理公司承擔）。 3．從社會總體的角度 從社會總體角度來看，由于前期介入有利之處在于規(guī)劃施工階段得到了把關(guān)，減少了失誤，把物業(yè)的不足之處消滅在萌芽狀態(tài)中，有利于社會總體經(jīng)濟利益提高。 綜上分析，利明顯大于弊，所以從經(jīng)濟的角度看，物業(yè)管理的早期介入是可行的。 （二）、技術(shù)力量的保證 為了保證物業(yè)管理前期介入的成功，物業(yè)管理公司應(yīng)該選擇并組織好一批人員參與前期介入。由于物業(yè)開發(fā)周期長，物業(yè)管理公司不可能抽調(diào)出大批人員介入，所以應(yīng)采取精兵簡政的組織構(gòu)架，人員組成可采取兩種方式：長期介入人員（2～3人），由房屋管理員、結(jié)構(gòu)工程師和設(shè)備工程師三人組成；短期介入人員（3～4人），由公司經(jīng)理、部門經(jīng)理和技術(shù)骨干組成。 長期介入人員就是從項目一開始，就進入角色，一直到項目結(jié)束，參與項目的全過程。介入人員的素質(zhì)與技術(shù)在很大程度上決定了物業(yè)管理前期介入的成敗，所以在人員選配上一定挑選，通常有一名經(jīng)驗豐富、知識全面的管理人員（該同志應(yīng)對物業(yè)情況十分熟悉，并有相關(guān)經(jīng)驗）來參與物業(yè)管理的前期介入。還需要一名結(jié)構(gòu)工程師和設(shè)備工程師來進行配合，分管土建工程和設(shè)備安裝的質(zhì)量把關(guān)。 正是通過技術(shù)人員的技術(shù)把關(guān)，來保證物業(yè)管理前期介入達到預(yù)期的結(jié)果。 原問題：《物業(yè)管理常見的問題及解決方案》

  回復于 2022-05-17 09:27:46