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  前進(jìn)航空公司在1983年～1995年期間換了10個(gè)總經(jīng)理。管理層的頻繁轉(zhuǎn)換使得公司的政策缺乏連續(xù)性，人員流動(dòng)性過高，公司表現(xiàn)差強(qiáng)人意。這種情況直到1995年孟南上任后才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。回顧歷史，20世紀(jì)70年代末的收購使前進(jìn)航空消化不良，初步陷入困境。當(dāng)時(shí)，政府放松了對航空工業(yè)的管制，引發(fā)了一場“航空大戰(zhàn)”。各航空公司采用降價(jià)、乘客飛行積累獎(jiǎng)勵(lì)等方法進(jìn)行競爭。由于優(yōu)勝劣汰的作用，有些風(fēng)光一時(shí)的公司在競爭中衰落了。前進(jìn)航空公司趁此機(jī)會(huì)收購了3家公司。1983年，前進(jìn)航空公司的總經(jīng)理由于和工會(huì)意見不一致，幾乎解雇了所有的員工，然后以比原來低得多的工資聘用了新員工。盡管勞動(dòng)力成本降低了，但因服務(wù)質(zhì)量上不去，顧客的投訴率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理層將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到提高服務(wù)質(zhì)量上。然而經(jīng)過一段時(shí)間的努力，顧客投訴減少了，前進(jìn)卻陷入了財(cái)務(wù)困境。為了進(jìn)一步降低成本，公司在1990年又裁減了600名員工。這時(shí)前進(jìn)的工資總額僅占總成本的22.8%，而其他航空公司的工資總額約占34%。低報(bào)酬使得前進(jìn)的跳槽率很高，勞資關(guān)系一直很緊張。事實(shí)上，前進(jìn)航空在這一階段的公司文化混亂，員工士氣不高、無安全感；管理層也面臨信任危機(jī)。而且高層管理人員鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨層越級對話，這樣，中層管理者就被排斥在溝通鏈之外，部門之間不一致的狀況也進(jìn)一步得到惡化。除了上述原因，前進(jìn)公司還存在人事轉(zhuǎn)換頻繁導(dǎo)致缺乏責(zé)任心、被前進(jìn)兼并或收購的公司的員工沒有融入集體、缺乏合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)等問題。對于人力資源部而言，這一時(shí)期同樣是混亂的時(shí)期。部門沒有系統(tǒng)的記錄保持體系，工作人員把大部分的時(shí)間花費(fèi)在與員工交談、尋找他們所要的信息上，只剩下不到10%的時(shí)間用于管理人力資源問題。公司認(rèn)為沒有必要做績效考核，也沒有預(yù)算做培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目。在1983年～1994年間，前進(jìn)在航空工業(yè)的許多重要方面，如收益、勞工關(guān)系、交通部評估名次等方面從沒有過突出的表現(xiàn)。變革：“前進(jìn)計(jì)劃”扭戰(zhàn)局，“共同努力”收奇效1994年2月，孟南走馬上任，擔(dān)任了前進(jìn)航空公司的CEO，他給公司帶來一種信念，即公司定能重振雄風(fēng)，成為航空公司中的強(qiáng)有力的競爭者。上任之后孟南為公司制定了振興企業(yè)的“前進(jìn)計(jì)劃”?！扒斑M(jìn)計(jì)劃”綜合考慮了前進(jìn)航空面對的問題，并提出計(jì)劃的重點(diǎn)不僅在于提高效益方面，更應(yīng)考慮到員工的工作生活質(zhì)量以及他們的發(fā)展問題和滿意程度。“前進(jìn)計(jì)劃”主要包括四方面內(nèi)容：1.飛行取勝(FlytoWin)。“飛行取勝”是最基本的企業(yè)目標(biāo)。取消一些非營利項(xiàng)目，同時(shí)擴(kuò)展一些收益較高的航線，如遠(yuǎn)東和拉丁美洲航線。2.為將來蓄資(FundtheFuture)。這主要是針對前進(jìn)的高負(fù)債情況(當(dāng)時(shí)的債務(wù)資本比是30∶1)。要求把還債與取得較優(yōu)惠的貸款待遇視為首要任務(wù)。3.變可能性為現(xiàn)實(shí)(MakeReliabilityReality)。這是為提高服務(wù)質(zhì)量而提出的，爭取在交通部的各項(xiàng)評分中名列前茅。前進(jìn)還建立了以顧客滿意為基礎(chǔ)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。4.共同努力(WorkTogether)。這是為了改變公司過去的文化而提出的。努力塑造團(tuán)隊(duì)精神，尊重每一個(gè)員工，不斷加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，給予員工合理的薪酬。在整個(gè)“前進(jìn)計(jì)劃”的實(shí)施過程中，人力資源部門始終參與，并把重心放在共同努力(WorkTogether)這一戰(zhàn)略上，大家認(rèn)為“共同努力”應(yīng)包括六個(gè)工作要素：取得一致、能力、合作、忠誠、成本效率和兌現(xiàn)承諾。“取得一致”是指要在公司中形成一種實(shí)施“前進(jìn)計(jì)劃”的氣氛：人力資源部門首先與管理人員進(jìn)行會(huì)談，解釋“前進(jìn)計(jì)劃”和實(shí)施該計(jì)劃的目標(biāo)；為了完成這個(gè)計(jì)劃，每個(gè)部門和每個(gè)人要做哪些努力。然后管理人員再和下屬交流，確保每一個(gè)人都了解這個(gè)計(jì)劃和自己的角色?？冃гu估則根據(jù)“前進(jìn)計(jì)劃”的實(shí)施程度來進(jìn)行。前進(jìn)公司過去的培訓(xùn)一直以滿足公司內(nèi)部需要為主，而新的戰(zhàn)略要求員工有滿足顧客的能力。隨著計(jì)劃的推進(jìn)，人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的能力不足以勝任新的環(huán)境，于是進(jìn)行了一系列的能力培訓(xùn)。達(dá)到公司目標(biāo)的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是全公司能夠齊心合力，要求在各部門、工會(huì)、管理層以及供應(yīng)商之間能保持良好的合作關(guān)系。高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到只有實(shí)行“團(tuán)隊(duì)合作”才能成功?！爸艺\”是六個(gè)要素中最難實(shí)現(xiàn)的一個(gè)，也是共同努力的基礎(chǔ)。許多員工由于在過去幾年中產(chǎn)生了對公司的不信任感和敵視的情緒，他們不相信會(huì)從這里受益。要建立員工的忠誠度首先要找到激勵(lì)員工的有效措施。前進(jìn)公司過去一直重視成本控制，但也因此導(dǎo)致了顧客、員工和股東的不滿?！俺杀拘省敝荚谡页鲎钣行У倪\(yùn)營方法，而不是簡單的控制成本，有時(shí)甚至要犧牲成本來提高顧客的滿意度。“兌現(xiàn)承諾”指在新計(jì)劃實(shí)施以后，要讓員工體會(huì)到公司的變化將會(huì)給每個(gè)人帶來光明的未來?！扒斑M(jìn)計(jì)劃”取得了令人滿意的結(jié)果。1996年，前進(jìn)公司盈利56億美元。員工面貌煥然一新，公司的缺勤率和主動(dòng)離職率大大降低。同時(shí)顧客滿意度增加，在航空行業(yè)中還多次得到獎(jiǎng)勵(lì)，甚至得到了“最佳航空公司”的稱號。實(shí)踐：員工———激勵(lì)、培訓(xùn)、考核團(tuán)隊(duì)———打破藩籬、協(xié)調(diào)運(yùn)作在實(shí)施“前進(jìn)計(jì)劃”的過程中，人力資源部門主要采取了下列措施：1.獎(jiǎng)勵(lì)。前進(jìn)公司人力資源部意識到要讓員工對整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施有信心，必須及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有優(yōu)秀表現(xiàn)的員工，這需要高層的支持及有一定的資金為基礎(chǔ)。最初的獎(jiǎng)勵(lì)為：如果前進(jìn)航空公司在每月交通部的評比中能夠進(jìn)入排名(在所有航空公司中)的前一半，則每一個(gè)員工能得到65美元。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)公司的確在朝“前進(jìn)計(jì)劃”的方向努力時(shí)，他們開始改變自己的行為以得到獎(jiǎng)金。員工之間開始相互合作，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)某些行為會(huì)影響目標(biāo)的達(dá)成時(shí)，會(huì)主動(dòng)提出解決的法。前進(jìn)人力資源部接著對獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行了進(jìn)一步的評比。如果在每月的評比中得第二或第三，每人獎(jiǎng)勵(lì)65美元，如果得第一，則獎(jiǎng)勵(lì)100美元；公司組織有極佳出勤率的員工參加大型慶祝晚會(huì)，兩位總裁親自出席并抽獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)的員工將得到一輛標(biāo)有前進(jìn)公司標(biāo)記顏色的福特豪華車。另一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(稅前)來獎(jiǎng)勵(lì)職工，這還包括一個(gè)非金錢獎(jiǎng)勵(lì)———慶功會(huì)。在第一個(gè)慶功會(huì)上，每一位員工都拿到了一張支票，人力資源部重新制訂了實(shí)施細(xì)則，很快就建立起了“績效工資”系統(tǒng)，確保及時(shí)、公正地給員工作出評估。前進(jìn)員工時(shí)隔十年之后重新得到了績效工資。2.人員。前進(jìn)公司首先對高級管理層進(jìn)行改組，36名高層管理者(大部分為副總裁)被21名在公司中表現(xiàn)優(yōu)異的新的副總裁所代替。這種從上做起的改革給公司的其他部門樹立了榜樣。被裁的經(jīng)理通過培訓(xùn)后，被安置在公司的其他崗位上。3.培訓(xùn)。前進(jìn)公司過去的培訓(xùn)受財(cái)務(wù)的影響很大。有錢時(shí)，就搞一些培訓(xùn)；若沒錢，就去掉所有的培訓(xùn)項(xiàng)目。實(shí)施“前進(jìn)計(jì)劃”后，人力資源部門開始進(jìn)行有計(jì)劃的持續(xù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是圍繞著“前進(jìn)計(jì)劃”設(shè)計(jì)和實(shí)施的，包括績效目標(biāo)的培訓(xùn)、跨職能團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、管理技能的培訓(xùn)等等。4.評估。人力資源部給所有的經(jīng)理進(jìn)行績效培訓(xùn)，包括如何將個(gè)人績效與公司績效掛起鉤來。當(dāng)所有的部門都明白了績效標(biāo)準(zhǔn)的重要性后，人力資源部協(xié)助各部門制定了現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)。如對銷售人員而言，績效標(biāo)準(zhǔn)就是商務(wù)飛行的銷售額。5.勞工關(guān)系。前進(jìn)公司管理高層定期召開面向所有員工的大會(huì)，時(shí)間定在每月的最后一個(gè)工作日的最后兩個(gè)小時(shí)。會(huì)上，高層經(jīng)理要解答員工的問題。如果不能當(dāng)場解答，則必須在24小時(shí)內(nèi)作出回答。每次會(huì)議都有來自世界各地的25名～150名員工參加。中層管理人員也參與會(huì)議，以免使他們成為“溝通真空”。人力資源部還幫助各部門之間建立良好的協(xié)作關(guān)系。他們開展各種培訓(xùn)，努力使各部門把其他部門當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶來看待。為了消除現(xiàn)場員工與公司公室員工之間的隔閡(這種隔閡由來已久，過去雙方互不配合，影響了顧客滿意度)，兩位總裁在1995年的勞動(dòng)節(jié)以及以后的一些節(jié)假日中，關(guān)閉所有的公室，讓管理人員到前進(jìn)的20多個(gè)主要機(jī)場和員工一起勞動(dòng)，隔閡逐步溶解。6.信息技術(shù)?！扒斑M(jìn)計(jì)劃”使人力資源部配備了先進(jìn)的智能通路系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，提高了部門人員的工作效率，使得該部門從繁雜的行政事務(wù)中脫離出來，更著重于戰(zhàn)略的計(jì)劃與實(shí)施。 原問題：《公司勵(lì)志短文》

  回復(fù)于 2022-10-12 17:44:12