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  老師推薦給我們看的幾本書讓我受益匪淺。特別是《你的燈亮著嗎?》?？催M(jìn)去之后方才知道老大的用心良苦，自己在處理工作中的事情時，不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對我目前的情況有詳細(xì)的解析。 這些書帶給我的啟發(fā)不僅僅是關(guān)于高級IT項(xiàng)目管理這門課程的，也給我今后的人生上了重要的一課。正如項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊中提到的J.M.朱蘭將一個項(xiàng)目定義為一個計劃要解決的問題。該定義使我們認(rèn)識到，項(xiàng)目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。我們生活中也在不斷的遇到各種各樣的問題，在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項(xiàng)目問題就是人的問題，這些書啟發(fā)我們在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者；沒有計劃，就沒有控制；要積極主動，不要被動反應(yīng)；承擔(dān)責(zé)任，爭取權(quán)力；所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來理解才有意義；人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受；溝通技能是項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。 書中有說到一句：“問題其實(shí)就是你期望的東西和你體驗(yàn)的東西的差別”。對于我工作中，用戶正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的東西，而體驗(yàn)到的東西都是，用戶不按正常流程執(zhí)行。問題就在于，用戶更本不按流程走。而對于用戶來說：用戶期望的是可以直接改個供應(yīng)商或直接改個單價就可以滿足采購或財務(wù)的需要，而體驗(yàn)到的是在系統(tǒng)中供應(yīng)商無法更改，單價在采購單更新后，財務(wù)部那邊的出入庫金額數(shù)據(jù)無法更新。所以用戶的問題就是：采購單無法更新供應(yīng)商，單價更新了無法滿足財務(wù)的需要，怎么辦？到底是誰的問題？當(dāng)出現(xiàn)這種情況，我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了”，在工作中我經(jīng)常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過程中，已經(jīng)錯誤的定義了我在解決的問題。用戶入庫拒收的庫位選錯了，入錯了庫位。我首先將問題的定義為：將入錯庫位的數(shù)據(jù)調(diào)整至正確的庫位。一股腦的想如何去調(diào)整，用哪種調(diào)整方案最簡單？結(jié)果表面上是以經(jīng)解決了，可過不了多久此類情況又會發(fā)生。其實(shí)遇到這種問題應(yīng)該先想想，庫位選錯的原因是什么，是不是之前的培訓(xùn)沒有到位？如何杜絕這種情況再次發(fā)生？現(xiàn)在該做些什么？應(yīng)該教會用戶在開單時就先確認(rèn)庫位。如在開單時就選錯庫位就點(diǎn)選取消，重新開過單據(jù)。還有一次，財務(wù)部提出采購部在采購單上更新了價格，但出入庫記錄的金額還是沒有，希望我們幫忙解決。我首先想到的就是幫財務(wù)部將采購單上更新的價格導(dǎo)出給財務(wù)部，方便快速。但沒有想到問題的起源是：采購部在入倉之前沒有輸入價格，而要在入庫之后才補(bǔ)上，導(dǎo)致現(xiàn)在這種問題。要解決這個問題的方法是讓采購部在入倉之前就把價格填上，在入庫的時候就會自動獲取價格，而不是給財務(wù)部導(dǎo)出價格。 書中有個章節(jié)“什么是真正的問題？”里面有指出：“每種解決方法都會帶來新的問題”，回想過去的工作，的確存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對這種現(xiàn)象,書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在”,因?yàn)橛脩麴B(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。如果采購部一直都是后補(bǔ)單價的話，就更本不會意識到后補(bǔ)單價是一種錯誤的方法。 因?yàn)闀r間的關(guān)系我沒有全部看完這本書，有時間還需要經(jīng)常翻看。在今后的工作中，需先將問題定義清楚，找到真正的問題，再去找尋解決這個問題的最佳解決方法：解決后產(chǎn)生的問題，沒有解決前的棘手且最不棘手的解決方法。 書中有說到一句：“問題其實(shí)就是你期望的東西和你體驗(yàn)的東西的差別”。在一個項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過程中，會遇到一些問題。不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對這種情況有詳細(xì)的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以后在用戶提出問題后，需先想想問題到底出在哪里？找出問題的真正定義！書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了”，在工作中我經(jīng)常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過程中，已經(jīng)錯誤的定義了我在解決的問題。書中有個章節(jié)“什么是真正的問題？”里面有指出：“每種解決方法都會帶來新的問題”，的確存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對這種現(xiàn)象,書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在”,因?yàn)橛脩麴B(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。 《項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊》一書對整個項(xiàng)目過程進(jìn)行了透徹的分析。劉易斯循序漸進(jìn)地教我們?nèi)绾螐念^到尾地計劃、執(zhí)行和控制一個項(xiàng)目，如何選擇項(xiàng)目經(jīng)理和能解決問題的項(xiàng)II團(tuán)隊(duì)，如何用WBS，PERT，CPM和甘特圖編制項(xiàng)目計劃，如何設(shè)計項(xiàng)目控制系統(tǒng)，如何利用掙值分析跟蹤項(xiàng)目，如何與團(tuán)隊(duì)中各層次的成員進(jìn)行有效溝通，如何在項(xiàng)目完成后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。為項(xiàng)目經(jīng)理展示了如何成功管理不同大小、不同類型的項(xiàng)目，內(nèi)容講解深入淺出，案例豐富全面，既深刻地分析了項(xiàng)目管理的本質(zhì)及一些項(xiàng)目管理現(xiàn)象的內(nèi)在含義，又簡單明了地介紹了實(shí)踐中具體應(yīng)該如何操作，很好地實(shí)現(xiàn)了理論性和操作性的結(jié)合。 美國著名項(xiàng)目管理專家劉易斯為我們提出16步管理模型。從16步管理模型中可以看到項(xiàng)目的戰(zhàn)略計劃所處的位置：概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想；問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化；生成項(xiàng)目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路；戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目管理策略的評價和選擇；戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)；制訂項(xiàng)目的實(shí)施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項(xiàng)目計劃，就是怎樣實(shí)施；項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃，在這些項(xiàng)目實(shí)施之前，有一個批準(zhǔn)過程；簽署項(xiàng)目計劃。項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個項(xiàng)目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理；執(zhí)行項(xiàng)目計劃。執(zhí)行項(xiàng)目就是正式開展計劃，進(jìn)展這個項(xiàng)目；監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。計劃開始實(shí)施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制；審查項(xiàng)目定義。項(xiàng)目實(shí)施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項(xiàng)目目標(biāo)定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項(xiàng)目的定義；對項(xiàng)目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。首先是評價目標(biāo)或項(xiàng)目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略；項(xiàng)目的實(shí)施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改；循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項(xiàng)目的指導(dǎo)和借鑒；結(jié)束項(xiàng)目。這是一個完整的項(xiàng)目管理流程，從這個流程可以看到整個項(xiàng)目戰(zhàn)略計劃實(shí)際上是在制訂項(xiàng)目的詳細(xì)計劃和實(shí)施計劃之前。在項(xiàng)目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項(xiàng)目計劃。 書中指出項(xiàng)目在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗。在我們開始一個項(xiàng)目時，首先應(yīng)該搞清楚項(xiàng)目的使命，前景，目標(biāo)和目的。確定是否要進(jìn)行此項(xiàng)目。當(dāng)我們決定要開始一個項(xiàng)目后，就應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略要回答“我們怎樣對這項(xiàng)工作展開活動”這樣的廣泛問題，而制定實(shí)施計劃則要求一絲不茍，換句話說，制定實(shí)施計劃有關(guān)怎樣做這項(xiàng)工作的詳細(xì)事宜。制定計劃涉及回答的問題包括：做什么、誰來做、何時、何地、多長時間和怎么做。 其次要對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行詳細(xì)計劃。項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。關(guān)于進(jìn)度計劃，真正的重點(diǎn)是為在最短的時間完成項(xiàng)目，找出并行盡可能多的活動的方法。項(xiàng)目管理科學(xué)的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機(jī)運(yùn)算完成，并存在許多算法。但是，同首次進(jìn)行項(xiàng)目人力資源分配應(yīng)用的技術(shù)相比，其結(jié)果差不多。 另外，資源計劃也是重要的一環(huán)。完成一項(xiàng)活動的時間取決于分配給它的資源，并且如果沒有相應(yīng)數(shù)量的資源，工作就不能按計劃完成。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能解決資源分配的問題，項(xiàng)目進(jìn)度計劃就不會成功。 此外，要對項(xiàng)目控制和評審。要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，有必要采取適合的項(xiàng)目控制和評審。項(xiàng)目檢查有三種類型：即狀況、設(shè)計和工作過程檢查。狀況檢查主要檢查項(xiàng)目是否在進(jìn)度計劃和預(yù)算之內(nèi)、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。而設(shè)計檢查僅僅適用于包括設(shè)計工作的項(xiàng)目，檢查中經(jīng)常要問的問題是達(dá)到規(guī)范了嗎？用戶界面友好嗎？我們有能力制造嗎？市場需要我們開發(fā)的產(chǎn)品嗎？投資回報及其他的產(chǎn)品開發(fā)理由荏苒適合嗎？之所以進(jìn)行項(xiàng)目需要檢查時因?yàn)椋弘S著項(xiàng)目管理水平的提高，同時提高項(xiàng)目績效；確保項(xiàng)目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本問題之后；盡早找出開發(fā)問題，以便提前采取措施；識別應(yīng)采取不同管理方式的其他項(xiàng)目領(lǐng)域；確保業(yè)主獲知項(xiàng)目狀況。 在項(xiàng)目即將結(jié)束之時應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進(jìn)行分析：（1）項(xiàng)目管理環(huán)境中的失敗 。這些失敗的根源可以追溯到項(xiàng)目組織與項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目任務(wù)、高層管理部門以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)摹芭浜稀?。它們包括使用對于?xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目環(huán)境來說不正確的項(xiàng)目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項(xiàng)目的支持等。 項(xiàng)目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)（以技能、經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力、正規(guī)性、復(fù)雜性來衡量）來“配合”項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的失敗 。這些失敗的根源可以追溯到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及錯誤實(shí)踐。它們包括項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目生命周期中對系統(tǒng)方法的忽略，以及項(xiàng)目管理技巧的錯誤應(yīng)用等。具體的可以歸結(jié)為：不勝任的項(xiàng)目經(jīng)理 ；忽略了項(xiàng)目的系統(tǒng)本質(zhì) ；管理技巧不恰當(dāng)或者錯誤的運(yùn)用 。（3）在計劃和控制過程中的失敗 ：項(xiàng)目中沒有良好的溝通 ；沒有用戶的參與 ；不充分的項(xiàng)目計劃；不充分的項(xiàng)目定義；糟糕的時間和資源估計；不正確的工期安排和資源處理；在執(zhí)行階段為數(shù)眾多的變更 ；不恰當(dāng)?shù)目刂?；項(xiàng)目終止的計劃很拙劣 。同樣項(xiàng)目成功也應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。要取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目的目標(biāo)定義、項(xiàng)目的系統(tǒng)、整體系統(tǒng)控制、整體計劃，包括戰(zhàn)略計劃、實(shí)施計劃、日程計劃要通過詳細(xì)、認(rèn)真地預(yù)算、估算，保證項(xiàng)目能夠得到充分的資源。在項(xiàng)目的實(shí)施過程當(dāng)中，要通過經(jīng)常性的審查、控制和評審來保證項(xiàng)目能夠按計劃不斷地推進(jìn)。 除此之外，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要在組織上保證。包括項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)理的管理才能、管理技能以及相關(guān)的技能、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。所有的這些，都是保證項(xiàng)目走向成功必不可少的環(huán)節(jié)。 《微軟研發(fā)制勝策略》和《微軟項(xiàng)目求生法則》兩本書也給了我很多啟發(fā)。求生法則從求生心態(tài)、求生準(zhǔn)備、逐步邁向成功以及完成任務(wù)幾方面向我們闡述軟件項(xiàng)目是如何存活的。作者利用在研究與工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)告訴我們項(xiàng)目開發(fā)過程中的規(guī)劃、設(shè)計、管理、質(zhì)量控制、測試與完工所需的策略與觀念，并利用大量技巧建立一套精簡可靠的框架來成功的管理項(xiàng)目。軟件項(xiàng)目的存活不是一種意外的結(jié)果。要讓一個項(xiàng)目成功所需的努力并非特別困難或耗時，只是需要從項(xiàng)目開始進(jìn)行的第一天就勤奮努力到最后一天而已。軟件項(xiàng)目是發(fā)現(xiàn)與發(fā)明的過程。發(fā)現(xiàn)與發(fā)明融合為一的最佳方式是透過“階段性完成”的做法，將產(chǎn)品的功能分階段完成，而最重要的功能最早完成。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行時，許多活動交互重疊，把產(chǎn)品由抽象概念轉(zhuǎn)化成具體成果。項(xiàng)目進(jìn)行中的源代碼傾向以S形曲線而非線性成長，而大部分的程序代碼都是在項(xiàng)目中間第三部分完成的。追蹤程序代碼的成長提供對項(xiàng)目狀態(tài)的洞悉力。執(zhí)行良好的項(xiàng)目也可以由一名上層主管選擇最有成效的一組來進(jìn)行追蹤。 軟件項(xiàng)目被切分成三個概念階段。在項(xiàng)目初期，焦點(diǎn)擺在“發(fā)現(xiàn)”，特別是發(fā)現(xiàn)使用者的真正需要。透過技術(shù)性調(diào)查、與使用者訪談和建立接口雛形，把不確定性的概念轉(zhuǎn)換成確定的觀念，這就是第一階段的特色。在項(xiàng)目進(jìn)行中期，焦點(diǎn)移到了“發(fā)明”上。往大方向看，開發(fā)人員要發(fā)明軟件構(gòu)架與設(shè)計方式。細(xì)節(jié)的地方，如每個函數(shù)式或?qū)ο箢悇e也不能忽略。如同發(fā)現(xiàn)階段般，發(fā)明階段的特征在于將不確定的概念轉(zhuǎn)換成確定的觀念。如果還有別的特征，就是發(fā)明階段的不確定性要高得多。在發(fā)現(xiàn)階段，開發(fā)人員可以確定答案“就在”某個地方?？墒窃诎l(fā)明階段，就不能以此類推。在項(xiàng)目的最后部分，焦點(diǎn)又轉(zhuǎn)移了，這次擺在實(shí)作上。不同于發(fā)現(xiàn)與發(fā)明階段的是，實(shí)作階段的不確定性少多了，故可發(fā)掘出許多已確定的觀念并可實(shí)現(xiàn)成具體成果。 本文提供的項(xiàng)目規(guī)劃依循著“階段性完成”的輪廓進(jìn)行。由于她將項(xiàng)目中開發(fā)的軟件分階段完成，而不是到了項(xiàng)目結(jié)尾才一次完成，這種方式稱做“階段性完成”。 在每個實(shí)作階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行細(xì)節(jié)設(shè)計、程序?qū)懽鳌⒊e與測試，在每個階段都建立出可能推出的產(chǎn)品。分階段完成有以下好處：關(guān)鍵功能更早出現(xiàn)；早期預(yù)警問題；減少報告負(fù)擔(dān)；階段性完成可降低估計失誤；階段性完成均衡了彈性與效率。階段性完成的做法聽來似乎毫無缺點(diǎn)，其實(shí)則不然。階段性完成的做法要付出相當(dāng)代價。因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要時間準(zhǔn)備各種可推出的軟件，在每個階段重復(fù)測試已經(jīng)測試過的功能，推出軟件前進(jìn)行相關(guān)的版本管制工作，提供試用的不同版本軟件沒預(yù)料到的問題的解決方案（如果階段性完成的軟件真的拿出去給人使用），還有規(guī)劃階段性發(fā)行這種做法的好壞等等，都會提高項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)。階段性完成并不是萬靈丹，不過總合起來，那些額外的負(fù)擔(dān)相對于明顯改善了的狀態(tài)、質(zhì)量與時間的匹配、精確預(yù)估與降低風(fēng)險等來說，不過是一點(diǎn)小小的付出而已。 《微軟研發(fā)：制勝策略》一書中，作者詳細(xì)描述了他在美國領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的各種實(shí)際的策略方法，教我們?nèi)绾伍_發(fā)高質(zhì)量的軟件。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者從不同的角度看世界。若是公司被大火燒得精光，他非但不為丟飯碗驚慌，反而利用火焰來燒烤一頓大餐。當(dāng)每個人都搖頭離去，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者仍有充分的信心保持樂觀，對每件事都從正面角度來思考。就因?yàn)榉彩露伎垂饷髅?，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者并不把失敗當(dāng)失敗，反將其當(dāng)作學(xué)習(xí)克服障礙的經(jīng)驗(yàn)。正因如此，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者樂意嘗試各種稀奇古怪的想法，并從中獲得重大的突破，即使不成功，他只把這次經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成獲得信息的方式之一。這種領(lǐng)導(dǎo)人不一定要有經(jīng)驗(yàn)，而是需要強(qiáng)烈的進(jìn)取心和明確的理想，能夠?qū)⒗硐肱c他人溝通，鼓舞他人共同追尋理想的能力，再加上一點(diǎn)機(jī)會，這就是能將理想實(shí)現(xiàn)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。坐著告訴我們開發(fā)項(xiàng)目要制定詳細(xì)的目標(biāo)，包括你要求的輸入和輸出的目標(biāo)、長期和短期的目標(biāo)，項(xiàng)目組要時刻被各個具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所鼓舞和激勵；不要浪費(fèi)時間在錯誤的問題上，一定要先確定真正的問題在哪里，然后才去改正它；人們開口要求的東西未必是他真正想要的，處理他的要求之前，請務(wù)必先確定他究竟想要做什么；如果您能夠先明確定義自己的需求，再向別人提出，這是避免在溝通上發(fā)生誤會的好方法；任何不能改善產(chǎn)品的工作，都是浪費(fèi)時間或偏離方向；項(xiàng)目組每部分的進(jìn)度要協(xié)調(diào)一致；一旦發(fā)現(xiàn)錯蟲就立即清除掉，別拖延；程序設(shè)計前要先確定它的優(yōu)先級表，比如穩(wěn)定性、可移植性、速度和效率等；絕對不要答應(yīng)別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有益無害；注意定期會議的價值，確定它是否值得每個人放下手中的工作召開會議之前，請確定本次會議的目的是什么，達(dá)成這個目的的條件是什么，然后，務(wù)必達(dá)到開會的目的；會議盡量安排在一個時段的最前面或最后面，盡量減少工作的中斷與時間的切割；最會誤導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展、傷害產(chǎn)品質(zhì)量的事情就是過份重視進(jìn)度，這不僅打擊人員士氣，還會迫使組員做出愚蠢的決定；為了保持創(chuàng)意的活力和團(tuán)隊(duì)士氣，必須讓每個小項(xiàng)目都有令人興奮的結(jié)果；不要讓設(shè)計師的學(xué)習(xí)停滯不前，要讓程序設(shè)計師有機(jī)會磨練不同領(lǐng)域的技術(shù)，培養(yǎng)十八般武藝樣樣精通的組員。組員的技術(shù)和知識應(yīng)該精益求精；員工應(yīng)積極學(xué)習(xí)新的技術(shù)、養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，做事更有效率，把握有限的時間，增加你個人對公司的價值；不要用年終考評來訂立學(xué)習(xí)目標(biāo)，要利用年終考評來記錄個人的成長；不要給使用者次品，寧愿延期交貨，務(wù)必追求質(zhì)量完美；將程序的可共享性當(dāng)作優(yōu)先考慮的目標(biāo)之一，否則程序設(shè)計師將經(jīng)常做重復(fù)的工作；如果您創(chuàng)造了一項(xiàng)資源，并且讓別人知道，那么總有一天會派上用場的；主管應(yīng)該把自己視為團(tuán)隊(duì)的一分子，與其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切創(chuàng)意的源動力。這些經(jīng)驗(yàn)也同時告訴我們做人的道理。 《人月神話》一書對我的觸動很大。作者詳細(xì)討論了包括工期規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組成、文檔、排錯等軟件項(xiàng)目進(jìn)行全程中的方方面面。當(dāng)我捧起《人月神話》，馬上就被深深的吸引了。書中很多細(xì)微之處都對我的思維造成了沖擊。上一本給我類似感覺的書是那本四人幫的《設(shè)計模式》，已經(jīng)很久沒有看到這么好的書了，鄭重推薦。 把感觸比較深的幾點(diǎn)記下來，順便整理一下自己的思路，與大家分享。 1，保持設(shè)計的概念完整。無論對小軟件還是大軟件，都必須由一個設(shè)計師主導(dǎo)，最多兩個人討論來共同完成軟件的整體設(shè)計。作為一個軟件，一個系統(tǒng)，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創(chuàng)新發(fā)展都必須與基本的概念相吻合。具體的實(shí)現(xiàn)人員可以細(xì)化概念，但只有總設(shè)計者才有否定與發(fā)展基本概念的權(quán)力。需要注意的一點(diǎn)是，即使是總設(shè)計師一直是同一個人，他腦海中所認(rèn)為理所當(dāng)然的規(guī)則或者概念，很可能由于沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發(fā)者共同的概念。在其他開發(fā)者編碼的時候，就可能會生成與概念相抵觸的東東（模塊，功能，算法），導(dǎo)致整體結(jié)構(gòu)的惡化。這個時候總設(shè)計師一定要即時發(fā)現(xiàn)，做出更正。 概念的完整性，對于很多小規(guī)模軟件，由于開發(fā)人員不多，開發(fā)經(jīng)理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以后的Bug修改，功能擴(kuò)展的時候，也要時刻留意與最初的設(shè)計是否概念上相容。對于大規(guī)模的軟件系統(tǒng)，則必須通過樹狀組織結(jié)構(gòu)，層層控制，總設(shè)計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。我以前參加過一個15人左右的項(xiàng)目組，就是分為兩層。感覺整體概念完整性的控制效果還不錯。我沒有更多人數(shù)項(xiàng)目的具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望以后能有機(jī)會參與比較大的項(xiàng)目。 2，“一個拿2倍工資的人，生產(chǎn)率可能是其他人的10倍?！蔽液臀业耐瑢W(xué)，一個小公司的技術(shù)總監(jiān)聊起這個，他也是十分的認(rèn)同。不知道其他公司的程序員們?nèi)绾慰?。我的同事中有一個牛人，做出的貢獻(xiàn)特別大，應(yīng)該相當(dāng)于我們公司普通的十個程序員，不過工資最多也就是普通程序員的二倍。是不是有些不公平呢？我也說不清楚。因?yàn)槟切┢胀ǔ绦騿T也十分的努力。不過，我覺得，作為公司，應(yīng)該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。 組建一個團(tuán)隊(duì)，最好的就是那種精英團(tuán)隊(duì)，大家都是牛人，效率會特別高。微軟就是這種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難亞。 3，進(jìn)度落后與增加人力。記得當(dāng)年看《C＋＋編程思想》，Bruce說“十個婦女不能在一個月內(nèi)生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結(jié)論是對我是震撼性的：“向進(jìn)度落后的項(xiàng)目中增加人手，只會使進(jìn)度更加落后”。 以前，增加人手基本是挽救進(jìn)度落后項(xiàng)目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有“加班”一條路了？但長期加班是對個人的摧殘，我更愿意利用業(yè)余時間去看書，例如看這本“人月神話”。：） 如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發(fā)布日期，那么。。。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設(shè)計有不同意見（特別是加入的人中有比較強(qiáng)大的設(shè)計者）。那么，就當(dāng)作，新組建了一個團(tuán)隊(duì)吧。交流，培訓(xùn)新人，就設(shè)計達(dá)成一致，繼續(xù)向者目標(biāo)前進(jìn)。 原問題：《項(xiàng)目管理讀后感》

  回復(fù)于 2022-12-05 21:47:26